凭借以FD模式为代表的“农村包围城市”战略和庞大的渠道体系，诺基亚在中国手机市场份额激增40%，于2004年夺走中国整体手机市场的第一宝座；2005年中国市场成为诺基亚全球最大单一市场，2006年更一举击退了摩托罗拉趁RAZR V3手机热销之势进行的最后反扑，奠定了在中国的绝对领先地位。自此，大中华区市场(包括中国大陆、台湾、香港以及日本韩国，绝大部分业绩来自中国大陆)在诺基亚全球销售额中的权重，一直保持在20%左右。

　　赵科林也因此一路升迁。2009年，时任诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁的赵科林取代何庆源担任诺基亚中国新总裁；当年底，赵科林再进一步，成为诺基亚全球销售业务主管，邓元鋆升任诺基亚中国副董事长。由于诺基亚在中国不再设立总裁职务，邓成为诺基亚在中国的实际掌门人，来自芬兰总部的梁玉媚出任诺基亚中国副总裁，负责市场营销。

　　软件工程师出身的邓元鋆也是诺基亚中国的有功之臣，2003年-2004年，他成功领导了诺基亚在北京、苏州、东莞的四家生产性合资公司的合并重组，成立了中国移动通信行业最大的制造和出口企业诺基亚首信通信有限公司；诺基亚在北京经济技术开发区牵头的星网工业园和在东莞兴建的南信物流中心，也通过供应链管理挤压库存成本和渠道间隙，给了诺基亚“最不怕价格战”的底气。

　　赵科林给邓元鋆留下的是一个漂亮的成绩单：2009年前三个季度是全球金融危机肆虐的时期，全球手机销售总量萎缩，诺基亚净销售额同比下降20%以上，但诺基亚中国销售量却暴增38.7%，三个季度就卖出了5050万部。另据赛迪顾问有关2009年－2010年中国智能手机市场竞争分析的一份调研报告，整个2009年，中国市场共卖出2222.5万部智能手机，其中诺基亚就占了1502.3万部，市场份额超过三分之二，当时苹果只卖出16.1万部。

　　或许正是因为2009年的成绩单太过靓丽，总部对邓元鋆和梁玉媚寄予了更大的业绩期待。“心态上有点急于求成，于是不断对渠道实施‘高压’政策。”前述诺基亚内部人士评价说，“代理商的存货周转从过去正常的三四周不断恶化，先是五六周，然后是七八周⋯⋯到了2011年一季度，FD的存货周转已拉长至前所未有的11周，而且没有下降趋势，很多FD资金周转陷入绝境。”

　　2010年四季度的一次意外雪上加霜——临近新年，诺基亚的工厂由于对市场预期不足，生产环节突然掉链子，市场大批缺货。最严重时，原订的发货日期被向后拖延有六七周之久。

　　而这正是各级代理商最不愿意看到的局面——钱都交了，却迟迟拿不到货，既失去了市场机会，同时让本来就因库存周期不断拉长而面临很大压力的资金面进一步捉襟见肘。

　　到2011年一季度，工厂的发货倒是正常了，2010年12月被拖延的订单相继发出，产生的连锁反应却更糟——市场在走下坡路，为了业绩，诺基亚对代理商施加了更大的压力，大批上季度延迟的货堵满了仓库。

　　“真正问题爆发是在今年一季度。”这位人士透露，一季度时，公司业绩继续显示“稳定增长”，但是大量的货“只是从诺基亚的工厂转到了代理商和分销商的仓库，并没有从终端被很好地消化掉”。诺基亚的一季度业绩是保住了，代理分销商那里完全是另一幅景象——“少的赔几十万，多的赔几百万，几乎找不出几家是挣钱的”。

　　最糟糕的情况出现了。从4月开始，各地代理商有史以来第一次集体对诺基亚“说不”，诺基亚在中国市场陷入史无前例的渠道崩盘。

　　“他们中有很多人已经跟诺基亚合作了十几年，这其间，诺基亚一直是游戏规则的制定者，现在FD停止从诺基亚进货的理由也很充分——已经赔到不能再赔了，不能再玩了。”这位人士说，由于大批渠道商拒绝进货，他们已经预料到二季度的报表会非常难看。