由学校以行政化方式管理下属各个学院的体制，在福建农林大学正在成为历史。

　　通过创新制度设计，改革校院管理体制，农林大学不仅要让院长们当家，更要督促他们会当家。

重心下移，让每节“车厢”都有动力

　　作为一所拥有近80年历史的大学，福建农林大学现有专业学院20个，全日制在校生3万多人，规模扩张和学科专业布局已基本完成。而学校权力过于集中、学院自我发展能力薄弱等近年来中国高校大学治理体系存在的主要缺陷，在农林大学也一样存在。

　　“如果把高校比作一列火车，过去学校是车头，拖着一溜院系走；改成动车，让每节车厢都有动力，速度才上得去，车头则要把握好方向。”福建农林大学党委成员对校院两级管理体制改革的重要性取得一致认识。

　　事实上，现代大学制度的一个重要内容，就是实现管理重心从学校向学院下移，推动高等学校从“校办院”到“院办校”的转变。

　　每个具体学科的发展目标、学院发展规模、教师的教学水平和科研能力、各种人财物资源的合理使用等等办学的基本状况，学校肯定不如院系更知根知底。让第一线了解情况的人真正心动并行动，决定人财物该用在哪显然更科学。而学校可腾出精力，谋划关系发展大计的重大项目。

　　2013年，在自愿报名的基础上，学校在植物保护学院、材料工程学院等8个学院启动校院管理体制改革试点。由于试点效果良好，2014年这项改革推广到所有学院。

权力下放，有权不任性

　　确定开展校院管理体制改革后，农林大学首先从学校层面“开刀”，将进人权、副高级及以下技术职务评聘权、科级干部选拔聘任权、奖励性绩效工资分配权等全下放给学院，其核心是人、财。

　　如何保证下放的权力被用好用足？

　　学校发展规划处负责人介绍，学校这项改革起步不算早，所以更广泛吸纳其他高校的经验教训，努力在制度设计上创新。

　　首先来看财权。大多数学校的做法是把一定比例的办学经费直接下拨给学院。自主权是有了，但由于经费与学生数直接挂钩，不少学院把着力的重点放在招生规模的扩张上，背离了内涵式发展的要求。

　　为从制度上杜绝这趋势，农林大学按学费分成、科研类补助、发展性补助、学科平台专项补助等8个方面下拨学院教职工奖励性绩效工资经费。“这投入分配机制明确了绩效为导向，人才培养质量、学科建设水平和学术贡献成为主要评价标准。”该负责人介绍。

　　此外，学校建立了卓越性、约束性、特色或创新性、一票否决性4个大类40个小项的目标考核指标体系，对学院进行绩效奖励，而且始终动态调整。

　　再来看进人。过去，学院急需的人才，学校出于通盘考虑，有时无法第一时间解决；而有时学校引进的人才，由于无法切合学科发展需要，也未能发挥应有的作用。现在，每进一名教师，学院都需承担相应的绩效工资，即使有权，也不敢任性。

　　“大锅饭被打破了，要提高自家地里的产量，就须找来能干出成绩的‘耕田能手’。”植物保护学院院长吴祖建教授道出学院在引进人才时的慎重。

目标分解，成效初显

　　“骑上了快马，就慢不下来了。”2014年我省高校唯一的国家科技进步奖二等奖获得者陈礼辉教授感慨地说。作为材料工程学院院长，他丝毫不敢松懈，因为学院的人才培养、科研、教师队伍建设，甚至教师工资，如今都是他需操心的。

　　作为首批试点学院，材料学院制定党政联席会议、教授委员会、人才队伍建设、教学科研工作考核等十项制度。这个体系后来被推广到全校，并由各学院结合自身实际，制定具体实施办法。

　　尤为值得一提的是教授委员会制度。这一制度明确教授委员会是学院的最高学术组织，进人、职称评定等事关学术发展问题，他们具有决定权。同时，学院党政领导不担任教授委员会成员，既维护了学术的独立性，也体现了分权制衡的理念。

　　“目前来看，以校院管理体制改革作为学校综合改革的抓手，确实让学院迸发出积极性，效果比预期好。”学校领导介绍，全校高水平大学建设的指标，也被分配到各学院，进展较顺利。

　　当然，这项改革的对象是延续多年的办学体制，不可能一下子解决所有问题。比如由于大学和政府各自的职责尚不够清晰，在办学资源的配置上，学校仍将承担来自上级的各种评估和政策约束，这也将使学校的新规面临考验。

　　而在校内，学科发展和协同创新对跨学院的人财物的协作要求越来越高。如何在学院自治之后加强协作，是又一篇大文章，犹如火车升级成动车之后还要高铁。