更迭背后的企业战略

　　就如郑捷所言，安踏在体育资源的整合上，一直都朝着“代表中国、代表体育精髓”的战略目标有条不紊地进行着。从2009年签约中国奥委会后，安踏又利用这一资源充分开拓其麾下的重要体育资源：2009年签约水上运动管理中心、2010年签约冬季运动管理中心、2013年签约拳跆运动管理中心。此次签约体操运动管理中心后，安踏已经手握国家体育总局下的四大中心，为各中心麾下的所有国家队提供专业比赛服和训练服。一步步实现代表中国体育的目标。

　　相较安踏的稳步崛起，曾经的国内体育龙头李宁的情况却不容乐观。创建于上世纪90年代初的李宁，曾经被视为国内民企的骄傲，也是国内体育用品行业的一个符号。因为企业起步较早，李宁很早便掌握了国内最优秀的体育资源，在面对以安踏为首的“晋江系”企业竞争时一度优势明显。

　　然而这个行业巨头，在2011年行业整体危机时被安踏超车后，便开始每况愈下。7月份，李宁体育在近日发出盈利警告，预期今年上半年大幅亏损5.5亿元人民币，其中的销售亏损净额为3亿元。李宁的相关负责人一度在公开场合表示，公司“最坏的时刻已经过去”，然而相比去年同期1.84亿元的亏损，今年上半年的成绩并不容乐观。

　　李宁公司解释，亏损原因一是从2012年7月开始启动转型计划，前期投资包括直销网络扩张及核心体育营销资源投入;第二个原因是，在清理分销商的库存期过后，公司仍在减少批发和销售新产品。李宁公司的亏损还包括呆坏账拨备1亿元，另外期内公司在关闭旗舰店、投资等其他一次性开支上消耗了2亿元。

　　然而业内很多观点都认为，李宁的问题是出在了企业战略不清、缺乏长期科学规划的基础上。李宁公司在亏损中提到了亏损的原因之一，是2012年启动转型时直销网络扩张及核心体育营销资源投入。就在这一年，行业危机最严峻时，各家体育用品企业将资金集中在渠道改革和零售向导模式的转型上，李宁却以20亿的价格拿下了CBA五年的赞助权，这项赞助创造了中国体育史上的一项纪录，也是中国体育运动品牌至今为止最大胆的一次营销尝试。考虑到李宁公司目前的业绩现状，年均4亿元赞助费用，不能不说是一场豪赌。

　　激活营销链条更关键

　　在李宁接手CBA之前，安踏赞助CBA的合同仅为几千万元，李宁的赞助价格飙升了10倍。李宁的信心，在于2010至2012年赛季CBA的辉煌，由于受停摆等因素影响，2011年大量NBA明星到CBA淘金，让CBA的关注度暴增，CBA总决赛收视率再创新高，同时也远远超过诸多体育项目。但问题是 CBA联赛是不是能够持续健康发展，李宁说了不算，甚至中国篮协说了也不算。李宁在拿下CBA赞助权后，第一时间便出现了球鞋脱胶、球员罢穿球鞋等负面新闻，一度对品牌造成了负面影响。

　　其实在2010年推出品牌重塑计划直至2012年拿下CBA赞助合同，篮球并不是李宁投入的核心。中国著名体育营销专家张庆表示，篮球的社会影响力，特别是对都市年轻人的影响力是非常大的，签约CBA有助于李宁提升品牌价值。“但赞助资源本身不会替你讲话，你需要产品、渠道、品牌等方方面面都得有效激活，需要整体考虑执行力，这个很重要。我们分析过，赞助失败的企业，第一大类型就是未能激活营销链。”张庆认为，李宁能否在CBA投资成功，取决于能否有效地激活营销链，“受到国内现实情况的限制，以及国内与美国职业体育制度的差异，李宁要实现当初预想的目标，仍需要一个长期的过程。”

　　在赞助体育资源后激活营销链比较成功的企业中，安踏仍是其中的典型。2004年前篮协副主席李元伟找到安踏赞助CBA时，安踏还是年收入只有数亿元的中小企业，CBA主赞助商的头衔就像是一张VIP通行证，将安踏带入了精英品牌俱乐部。凭借赞助CBA带来的知名度，安踏接连拿下中国奥委会等重要合同，之后安踏龙服在2012年伦敦奥运会上大放异彩，索契冬奥会期间，安踏龙服更是作为“国礼”被送给普京，将体育资源营销做到了顶峰。