N本报记者 沈雪燕

　　满怀激情地到了一个新企业，在老板的信任和授权下，身为特别助理的林女士大刀阔斧开始了企业管理变革，工作一直朝着她理想中的状态发展，特别是在最困难、最关键的工作上，她也得到了老板的支持，成功把几位企业元老架空，或分解了权力。本以为扫清了障碍，可以开始用一群新生力量好好构架企业现代管理制度，没想到“程咬金”半路杀出。

　　原来，公司元老中，一位负责生产的老总是资历最深、也是最强势的，因为本身知识水平有限，加上年纪大了没怎么学习，这位元老的管理理念很落后，但他与老板交情很深，又是极爱面子的人，现在也上了年纪，对钱的欲望不强，但十分注重权力。林女士刚来时，两人便明刀暗枪，较量一番后，首阵元老落败，老板听从了林女士的建议，让他退到闲职上，手头实际管理权限分解给几位职业经理人。

　　被“削权”后，元老很不甘心，终日缠着老板，大打“苦情牌”，回忆旧日感情。老板非常讲义气，又怕人家说自己为了利益没有情义，就再次起用他，原有权限也大多还给了他。他“卷土重来”后，林女士提出的各种管理变革到了他那个环节便全部“流产”。没办法，她只好用各种现实去说服老板，给这位元老提高了待遇，再次削去他的权力。可没过多久，老板又在苦情攻势下，把权限逐渐移还给他。于是，就因为这位元老，林女士的管理变革一直在走走停停中，对企业的推动力很有限，而她也做得很累。她非常不甘心，因为只要这个人不阻挠，一切都能顺利进行。她也不想放弃现在的工作，因为这个老板给她的空间是相当大的，可是，要如何说服老板彻底“弃用”这位元老呢？

【话题讨论】 推动变革，要让元老积极参与

　　北大纵横管理咨询集团副总裁岳云雷：任何企业在发展历程中，都会遇到新老交替的问题。无论新人是企业内部发展起来的，还是外部引进的空降兵，都会在新生力量达到一定强度的时候，引发新老势力的争斗。如果新人的到来和发展，目标就是要为元老“削权”，则太过狭隘，必然不会赢得老板的信赖。

　　事实上，新的空降兵一般都是有本领的，却尚未赢得老板的真正信赖；而那些元老们都缺乏能力，但他们的忠诚度是老板认可并信赖的。因此，新人（或者说空降兵）如果内心与元老们形成对立，则很难开展好工作。

　　柳传志先生讲过，企业家的工作就是：搭班子、定战略和带队伍。而搭班子的工作是放在首位的。企业里面都存在着如何安置元老的问题。
　　
　　搭班子的工作，前提条件是形成统一的价值观，也就是发展的理念。用统一的发展理念，形成企业的最高领导层。在这里，如果空降兵不能找到老板赖以发展的基本理念，并谋求共识，则很难赢得老板的信赖，就很难真正成为企业的班子成员，也不可能被企业赋予真正的权力。因此，林女士要想求得真正的发展，就必须站在核心理念的角度深刻理解企业发展的基本信念。在这个问题上不断与老板取得共识，然后根据这些理念，形成发展的规划。这些规划，包括战略目标、战略步骤、管理职能设置以及管理机制的设计。只有在共同认可的基本理念的基础上提出的机制变迁才能得到老板的真正支持。

　　与此同时，要将元老纳入到共同的发展轨迹中，不要排斥、孤立元老们，否则很容易被对方孤立。要让他们积极参与机制变革的工作，尽量发挥其影响力。在这一过程中要注意培养符合发展需要的人才队伍。

　　福建金鹿集团副总经理褚立：企业管理变革中新老交替的问题是许多企业常见的，也是比较棘手的问题。这取决于两个方面，一方面是实施变革的目的与策略、节奏的协调把握问题，另一方面是企业主的变革意愿和企业元老的观念意识如何统一的问题。

　　实施变革不应以清洗元老为目的。所谓“老”只能是思想上的“老”，方法上的“老”、而不是具体的个人。许多职业经理人往往采取他们认为最便捷的办法，那就是清除障碍（他们一开始就把在公司工作时间久的人定位成“老旧势力”，以为只有让他们退位，变革速度才更快），而事实上，这种方式对企业的伤害是最大的，因为变革之初就把变革弄成了“革命”，就在企业内部形成了对立面。因此，变革要清除的不是元老级的人，而是老旧的不思变革的思想与观念。

　　变革之初必须深入地对企业现状进行调研，了解企业历史和所处的发展阶段，不可一蹴而就，不可好高骛远，不可拔苗助长，必须务实地循序渐进地实施变革。变革是为了企业进步，变革是为了企业更好地发展。那么，争取大多数人的认同是第一步。也就是说，必须首先做好变革前的培训与教育，多听取大家的意见与建议，尽最大可能促进管理团队在变革认识上的统一。