中国的经济结构在调整、全球经济进入了再平衡过程的博弈。作为自古就有经商传统的闽商而言，他们也面对了新形势下的发展机遇与挑战。

　　2010年，新浪财经推出大型专题报道《思辨中国•闽商求变》，走访有影响力的闽商，与各大企业家进行深度对话，讲述闵商们在新一轮市场博弈中的探索和创新，探讨外贸与内销、上市与公司结构治理以及家族企业的传承等问题。

　　《闽商•求变》本期人物 恒安集团董事局主席、CEO许连捷。

　　本期导读：

　　许连捷，“闽南商业教父”，他是无数人的“创业导师”，又是晋江慈善界的带头大哥，短短25年，他从一个乡村小厂成长为一个年产值超百亿的纸业集团，上市12年，股价上升超过25倍。

　　金融危机二次探底的阴影不散，恒安集团的生产线为何能够逆市扩张？收购51%福建亲亲股权，恒安集团又是如何把握“危”中之“机”？

　　小学没毕业 却成商业教父

　　福建晋江，东临台湾海峡，南与金门隔海相望，常住人口160多万人。2010年，全国百强县排名，晋江市排名第五，而在这片600平方公里的地方，有25家上市企业，数量超过了江苏江阴，位居全国之首。

　　在这个品牌林立的地方，有一个人被称为“商业教父”，诸多企业家从他的决策中吸取营养，他也乐于和那些志同道合的创业者们分享经验。

　　2010年9月18日，厦门大学管理学院正式聘请他为兼职教授，不仅仅因为他是全国政协委员、全国工商联副主席，更是因为他所创办的恒安集团，在25年中，从一个集资建成的乡镇小厂，成为年产值超百亿的、中国最大的生活用纸制造集团，员工数量超过两万人；在上市12年中，每年两次派发股息，派息率达60%―90%，股价上升超过25倍；在国际金融危机期间，恒安集团的销售收入和净利润仍然“持续取得强劲增长”，成为闽南民企发展的杰出代表。

　　他就是恒安国际集团首席执行官许连捷，这位小学都不曾毕业的兼职教授，在给EMBAa班授课时，在媒体面前，从不讳言自己的学历。

　　许连捷：一个小学没毕业的靠什么，靠在实践当中学习，不断地学习。努力地去把事情做好。 我们也是生活所迫，不然那个时候大家都在读书。都在学习成长这段谁干哪。

　　记者： 小时候家里家庭环境很差，差到什么地步？

　　许连捷：差到没饭吃。差到睡地板，连一张床都没有，我们三兄弟睡十几人的地板，睡那个祠堂。

　　记者：您好象辍学之后就开始卖一些鸡蛋卖一些小的物件？

　　许连捷：对呀，那是小孩呀，那才13岁。我们去乡下一天要走多少路，一个村串着一个村走的，一天能赚几毛钱就能养家糊口了，肚子就不挨饿了。

　　许连捷卖过鸡蛋、杂粮，跑过运输，办过服装加工厂，这些小生意使他的性格坚韧而有耐心，善于从“小物件”之中发现并找到商机。

　　许连捷：我就不知道什么叫做第一桶金，我都是那个零零碎碎来完成这么一个漫长岁月，来完成这么一个积累，我没有说一次，一夜之间我就赚了一桶金。所以说没有地方去挖一桶金，只能是靠这种粗重的活。去慢慢去累积。

　　80年代推销卫生巾 遭遇冷眼无数

　　美国的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年，就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾，然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。

　　记者：1984年11月，一位叫杨荣春的技术员拿着一叠香港卫生巾设备说明书，找到了您，当时为什么对卫生巾这么感兴趣？您是怎么选择这种产品的？

　　许连捷：卫生巾在当时虽然发达国家已经很流行了，而且使用了几十年了，但是中国当时什么叫卫生巾，不要说女的没有看到，男的更没有看到，但是呢由于有一个我在做事的时候上海的一个朋友他就讲到他用过。用了十包，就买不到，很痛苦很难受，证明了这一点呢，我认为这个产品能给消费者带来改变，带来舒适卫生方便。价钱不是太贵，一般家庭收入都买得起，可以给人的这种生活品质习惯带来改变带来提升，市场肯定是越来越大。

　　记者：当时的启动资金大概有多少？

　　许连捷：其实没多少，我们几乎是很多人来入股，20万美金起家的。

　　拿着凑来的钱，许连捷引进了一套国外的生产设备，开始生产“安乐”牌卫生巾。

　　许连捷是1985年“引进热”大潮中一个并不起眼的浪花，“引进热”席卷全国，使得1985年当年的贸易逆差达到创纪录的137.8亿美元，事实证明，大部分企业除了交了一笔昂贵的学费之外一无所成，要么被劣质设备和过时技术所欺骗，要么因为扎堆引进、过度竞争而破产。

　　许连捷选择的卫生巾设备虽然在国外已经过时，但由于着眼点先人一步，才在后来爆发出蓬勃的生命力。

　　不过，当年许连捷没来得及为自己的正确选择而欣慰，他正和四个男业务员一起，为了安乐卫生巾的销售而奔波。在那个观念保守的年代，产品推出一个月仍无人问津，第一笔价值数千元的生意还以受骗告终，许连捷遭遇的压力和尴尬可想而知。终于，几个月后，寄销在广东省百货公司的100箱货品售罄，安乐卫生巾的销售局面逐步打开。

　　1986年，这部20集的香港神话连续剧，在当年电视节目严重匮乏的内地深受欢迎，

　　恒安正是在这部电视剧中插播广告，向城市进军，向发达地区进军。不到两年时间，产品开始热销，10条生产线满负荷运转。1991年，“安乐”卫生巾在全国卫生巾的市场占有率超过40%，稳居产销量第一，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。

　　恒安的产品总是先人一步， 1993年，在卫生巾市场竞争日渐激烈之时，恒安多花一亿多元，从意大利引进世界领先的生产线，推出高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”，一举与世界同步。

　　1996年，恒安推出“安儿乐”婴儿纸尿裤。

　　1999年，以“安尔康”为品牌，在国内率先推出成人纸尿裤。

　　恒安集团另一个主打产品“心相印”纸巾，也是开国内纸巾生产之先河，市场占有率连续多年居全国同行第一。

　　恒安集团一再依靠产品创新不断占领先机，许连捷在经营之中最看重的是什么？又是如何去衡量企业是否在良性发展？

　　许连捷：我历来在经营过程当中首先考虑的是企业的竞争力，这个竞争力强与不强我们自己企业内部有两个衡量的标准，一个是行业里面的，同行同一产品市场的增长率，你这市场的份额呢，是不断地在扩大，你是不是销售增长了，在同行里面你高于同行的增长率，这是一个标准。再来一个，在同行利润率你是不是最高。

　　如果你在同行的利润你在销售增长率比同行高了，你销售的利润率又比同行高，证明你这个企业的竞争力非常强，但是呢如果你是销售的增长率高了。你在这个同行的利润率低了，证明你是牺牲利润来低价销售获取市场的这种扩张，我认为这种是短暂的。

　　中国社科院发布的《中国民营企业竞争力报告》中显示，虽然大型民营企业在资产规模、销售收入规模等方面远大于中小民营企业，但往往是“大而不强”，反倒是中小民营企业显现出更强的成长竞争优势。恒安在发展过程中也面临着类似的问题，当扩大规模与增强竞争力之间出现矛盾时如何处理？对于“做大” 与“做强”，许连捷又是怎么理解的？

　　许连捷：我们先要做强再来做大，不是先大再强。有时候当你做大了，没有赚钱，你想要做强呢，要是我自己来想我把他做强在行业里面我有很强的竞争力，我能够持续地增长，我市场份额在不断地高于我的同行，所以说呢我是先做强，我力求先做强，能做多大算多大。我的未来是一个持续增长的企业，因为我的企业竞争力很强，我的毛利净利润在同行当中是名列前茅的。